17. September 2007

Ludger Ramme

Ludger Ramme wurde 1962 in Mülheim an der Ruhr geboren und ist dort aufgewachsen. Nach einem einjährigen Studienaufenthalt in Kanada und dem sich daran anschließenden Abitur 1982 studierte Ludger Ramme bis 1987 Rechtswissenschaften in Konstanz, Münster und Barcelona. Nach der Ersten Juristischen Staatsprüfung begann er 1988 am Landgericht Duisburg mit dem Referendariat, in dessen Verlauf er 1990 ein weiteres Mal nach Barcelona ging. 1991 absolvierte er die Zweite Juristische Staatsprüfung. Im Anschluss daran war Ludger Ramme von 1991 bis 1992 als Regierungsrat z.A. im Rechtsreferat des Bundesministerium für Bildung und Wissenschaft in Bonn tätig. Daran schloss sich von 1992 bis 1993 in Bremerhaven die Tätigkeit als Justitiar und Assistent der Geschäftsleitung in einem Unternehmen der Nordstern-Gruppe an. Ludger Ramme ist seit Herbst 1993 für die Deutschen Führungskräfte tätig, seit 1995 in deren Geschäftsführung und seit 1999 Hauptgeschäftsführer. Auf europäischer Ebene ist er seit mehreren Jahren in der Confédération Européenne des Cadres engagiert, zu deren Generalsekretär er als erster Deutscher im Mai 2006 gewählt wurde. Er ist verheiratet und Vater von drei Kindern.

Welche Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit schätzen Sie besonders und welche, glauben Sie, sind davon angeboren und welche erlernt?

Ich schätze an Führungspersönlichkeiten fundiertes Fachwissen, emotionale und soziale Intelligenz, selbstbewusste Eigenmotivation und persönliche Bescheidenheit und Integrität. Bei diesen wesentlichen Eigenschaften lässt sich weder klar sagen, dass sie angeboren oder dass sie erlernt sind. Talente kann man genetisch erben, sie können dann aber geweckt werden oder auch verkümmern. Diese für mich wertvollsten Eigenschaften eines "Leaders" entstehen also aus einer Mischung aus Talent (angeboren) und Weiterentwicklung (erlernt). Wie bei einem guten Wein trägt dann auch der Faktor Zeit (Reifung, Erfahrung) weiter zur Entwicklung der Persönlichkeit bei.

Allein in Deutschland gehören Ihrem Dachverband rund 50.000 Führungskräfte an: wie fördern Sie deren Talente und was unternehmen Sie täglich, um sich selbst erfolgreich zu führen und weiterzuentwickeln?

Das sind zwei Fragen in einer. Zunächst räume ich ein, dass die Weiterentwicklung der Talente unserer Mitglieder bisher von uns nicht mit Priorität bedacht worden ist. Unsere primäre Dienstleistung ist die rechtliche Beratung in allen Fragen des Arbeitsverhältnisses und der sozialen Sicherung. Dazu kommt die politische Funktion als Sprachrohr der Führungskräfte. Zumindest in Großunternehmen findet die berufliche Weiterbildung in Deutschland bisher auf Kosten des Unternehmens statt. Angesichts längerer Lebensarbeitszeit und Konkurrenzdrucks sehen wir hier aber eine Trendumkehr. Führungskräfte werden künftig häufiger selbst ihre Attraktivität auf dem Beschäftigungsmarkt erhalten müssen und dies auch zunehmend zumindest anteilig finanzieren. In kleinen und mittleren Unternehmen ist das übrigens schon Standard. Wir reagieren auf diesen Trend mit Kooperationen mit Firmen, die excellentes Knowhow haben. So bieten wir Verbandsmitgliedern einen beruflichen Check-up an, um ihren Marktwert zu bestimmen. Werden so Defizite erkannt, verweisen wir in der Regel auf das große Angebot der Managerschulen im In- und Ausland. Ich kann mir aber auch vorstellen, dass wir selbst maßgeschneiderte Fortbildungsprogramme entwickeln. Neue Technologien wie "Internetlearning" oder Fernsehen "on demand" über UMTS könnten dabei neue, auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zugeschnittene Wege der Vermittlung sein.

Was meine eigene Person betrifft, so nehme ich selbstverständlich spätestens alle zwei Jahre an einer Fortbildung teil. Noch wichtiger für meine eigene Führung und Weiterentwicklung ist die von mir praktizierte Selbstreflexion: in einem inneren Dialog reflektiere ich ständig mein Handeln und ziehe daraus Schlüsse für künftiges Handel. Ich bewerte mich quasi selbst, erteile mir Lob oder auch Tadel. Ich bemühe mich insoweit um einen selbst gesteuerten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Das funktioniert natürlich nur, wenn man sein Ich von der Rolle als Führungskraft absetzen kann und gleichzeitig offen ist für Dialog mit Anderen und deren Anregungen.

Wieviel Zeit für "Einfach mal Nichtstun" darf oder sollte sich eine Führungskraft erlauben?

Diese Frage ist für jeden etwas anders zu beantworten. Es gibt Menschen, die regelmäßigen Leerlauf brauchen, um im Nichtstun die Energie für ihre übrigen Aktivitäten zu schöpfen. Andere entspannen sich durch Aktionen auf anderen Gebieten und scheinen niemals still zu stehen. Generell gilt aber: Wer ständig im Berufsleben im Volllast- oder sogar Überlastbereich lebt, der wird gesundheitlich oder mental über kurz oder lang eine Quittung erhalten. Ich empfehle Managern daher, auf einen Balance zwischen vita activa und vita contemplativa zu achten. Wichtig sind Anregungen aus den verschiedenen Bereichen des Lebens: Beruf, Familie, Freundschaften, Kultur und Sport. Eine solchermaßen ausgeglichene Führungskraft wird daraus die persönliche Stabilität gewinnen, die ihn zum Vorbild macht und zur Führung anderer qualifiziert. Einfach mal Nichtstun kann eine Facette dieses Lebensstils sein. Hinzu kommt aber Vieles mehr.

Können Sie sich vorstellen, Ihr Berufsleben aufzugeben und als Familienunternehmer Ihre Familie zu managen und wie glauben Sie, würde sich das Berufsleben und auch das Privatleben verändern, wenn im Berufsleben hauptsächlich Frauen führen würden?

Ich habe drei Söhne im Alter von 10, 13 und 15 Jahren. Sie brauchen jetzt wesentlich weniger die Eltern, als noch vor einigen Jahren. Genau wie meine Frau würde mich jetzt das Managen der Familie allein nicht mehr ausfüllen. Ich fände es dennoch sehr reizvoll, den Haushalt mit Jungs, Hund und Garten einmal eigenverantwortlich und auf Dauer zu führen, würde mir aber zusätzlich einen Nebenjob oder ein soziales Engagement dazu suchen.

Wenn die weibliche Seite im Management die Oberhand hätte, dann wäre Vieles sicherlich ganz anders, nicht unbedingt besser. Allerdings wäre auch das kein idealer Zustand. Die Mischung der Talente und die Spannung zwischen Mann und Frau auf allen Ebenen halte ich für die beste Lösung, sowohl im Beruf, als auch in der Familie.

Welche Managementfähigkeiten sehen Sie bei Frauen besonders häufig und wo liegen Ihrer Meinung nach die besonderen Fähigkeiten der Männer?

Frauen sind im Vorteil, wenn es darum geht, verschiedene Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. Männer dagegen sind entscheidungsfreudiger und zielstrebiger. Aber das sind natürlich nur pauschale Eigenschaften. Im Einzelfall kann es auch genau andersherum sein. Für das Management insgesamt wäre es vorteilhaft, spezifisch weibliche Eigenschaften und spezifisch männliche Eigenschaften zu verbinden. Diese Verbindung der beiden Pole macht ja nicht nur Familien zum Erfolgsmodell, sondern bestimmt auch den Erfolg von Unternehmen.

Auf der jüngsten Konferenz der CEC ging es vor allem um gender equality, diversity und leadership. Wie trägt die CEC konkret zu mehr Gleichberechtigung und Vielfalt bei?

Der Europäische Führungskräfteverband CEC - European Managers ist ein Dachverband. Mitglieder sind Verbände von sog. middle managers aus ganz Europa. Naturgemäß ist der direkte Kontakt zu den einzelnen Mitgliedern eher selten. Dennoch hat die CEC durch die Veranstaltung einer Konferenz im Juni 2007 in Stockholm das Thema Chancengleichheit und Vielfalt in den Mittelpunkt ihrer Arbeit gerückt. Um konkrete Ergebnisse bis auf die Ebene der individuellen Führungskraft zu bringen, haben wir ein "Toolkit" (Handwerkszeug) für den einzelnen Manager zusammengestellt. Es besteht aus 10 Regeln, die eine Führungskraft einhalten sollte. Es kann unter www.cec-managers.org heruntergeladen werden. Jeder kann sich anhand dieser 10 Regeln selbst überprüfen oder sich zu dem Thema mit anderen Managern aus ganz Europa im CEC Managers Network, einem neuen Service der CEC, austauschen. Zusätzlich enthält das Toolkit Hintergrundinformationen rund um das Thema Chancengleichheit und Diversity.

Der Deutsche Führungskräfteverband - ULA www.ula.de, als deutsche Spitzenorganisation der Führungskräfte, ist ebenfalls mit diesem Thema unterwegs. Mit unserer Führungskräfteumfrage 2007 haben wir ziemlich exakte Daten zur Situation von Frauen im Management und zur Familiensituation der Führungskräfte erhoben. Es hat sich auch ein Arbeitskreis Diversity gebildet, in welchem Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmen mit ihren Erfahrungen an der Positionierung des Verbandes mitwirken. Wichtig ist uns insgesamt, dass dieses wichtige Thema nicht im täglichen Stress des Berufslebens untergeht. Informationsaustausch über best practise wird die Chancengleichheit daher auf Dauer erhöhen. Führungskräften kommt hier wieder einmal eine Doppelfunktion zu: als Vorgesetzte und als Walter der eigenen Interessen.

Herr Ramme, herzlichen Dank für das Interview.

Mehr zu Ludger Ramme unter: www.ula.de und www.cec-managers.org.